“技术男”创业5年,企业管理掉过的坑

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“技术男”创业5年,企业管理掉过的坑

创业企业管理的关键是什么?  


不要盲目崇拜、跟风

一些创业者喜欢把美国公司的商业模式套在自己身上,比如“我是中国的Facebook”“我是中国的亚马逊”或者“我是中国的Airbnb”等等,很多时候是为有一个更好的传播和沟通效果,为了让别人能够更好地理解。融资的时候可以这样说,但是大家要记得,千万别把自己也忽悠了。


“技术男”创业5年,企业管理掉过的坑

中国有中国的国情,很多时候文化、市场环境、消费习惯等等都是不一样的,所以很多时候国外的成功案例,可能仅仅只能作为方向上的指导,在市场上做什么,怎么做,有时候还是需要自己去摸索。


比如滴滴出行,我们都把它叫做“中国的Uber”,但是实际上滴滴是一个高度适配中国市场的产品。虽然说都是基于分享经济,但是滴滴和Uber最大的区别就在于滴滴是靠整合出租车的资源起家,而Uber是整合社会闲散的车辆,也就是现在我们专车业务,所以说滴滴和Uber这两个公司的发展路径是不太一样的。


同时我们也可以看到,在中国市场里面很多一开始就在做专车市场的公司,在后面发展都不是那么尽如人意,我觉得这里面有两个非常具有中国特色的原因:


一是价格。因为在滴滴之前,大部分的中国用户打车都是习惯坐出租车,在线打车的习惯没有出来之前,用户不太可能去接受专车高昂的价格。


二是安全。 说实话,现在的专车模式,放在之前就是我们说的“黑车”,当时坐黑车风险还是比较高的,所以说很多用户都不是特别敢坐。


确定战略

关于战略这个词,对于初创型的创业团队来说可能有点奢侈。我自己也看过一些文章,说战略对创业团队不重要,实干才是重要的。但是以我的经验来说,在你什么都没有的时候,不用去管战略;但是当你稍微稳定了,你的业务还有团队规模开始增加的时候,就应该挤出一些时间用来专门思考关于战略的问题。


因为在创业一开始的时候,人不多,可能就是一个“团伙”;但是我们毕竟要从团伙升级为团队,所以说这个事情没有战略是很难去做到的。在没有战略的情况下带着越来越多的人去蛮干,很有可能会踩进另外一个大坑里面。

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所以说,我们需要分析自己的优势、劣势、精力、资源,建立足够差异化和垂直的定位。例如我们的主打是“安全”,所以说在这个定位上狠下功夫,然后把我们的产品做到极致,在市场上判断哪一块是战略的高地,然后排好自己优先的顺序。


这里我想强调一点,所有的核心团队都应该对战略目标有深刻统一的认知,这样可以避免企业走很多弯路。战略这件事情看似是一个浪费精力没用的事情,但是实际上当你业务发展的时候,它会节省你很多的精力。


如何规划创业团队规模? 


缩小目标范围

我们经常说的就是,理想很丰满现实很骨感。我的建议是创业者在公司初创期的时候,要尽可能把事情想得小一点,明确好自己的小目标,然后踏踏实实的把产品、项目做好。这里面有一个关键,就是要控制自己所做事情的范围,但这个往往对很多人来说是非常困难的。


团队贵精不贵多

我曾经碰到过不少在大企业里面有丰富工作经验的朋友,他们在出来创业的时候,往往都会犯一个毛病,那就是——我需要先配人,然后做事。

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我自己也是踩过这个坑的。我们在燕麦云融完天使轮之后,就着急扩大团队,但是后面发现效果并不是很好,最后我意识到,在创业公司里面和在大公司里面你当一颗螺丝钉是不同的,在创业公司里面几乎每个人都需要独当一面,所以人、团队是贵精不贵多,创业本身就是摸着石头过河的。


所以说创业公司在资源极其缺乏的情况下,我们需要用最小的成本进行快速的试错。


不断突破学习

有一部电视剧叫《亮剑》,里面有一句话让我非常深刻“狭路相逢勇者胜”。


我觉得创业就是一场勇者的游戏,我自己的经验就是在创业的过程当中,需要不断的去突破自己所谓的舒适区,因为大家既然选择了去创业,就要多去尝试和学习更多的东西;在开展新业务的时候,尽可能先用现有的资源去尝试,把团队压缩控制在最小的程度,正所谓小船好调头嘛。


确保自身核心竞争力

但是所有事情我觉得都不能走到一个完全偏向的位置,切忌不要因噎废食。虽然我一直说要把团队压缩到最小,作为一家公司,还是要建立起来有自己核心竞争力的团队,如果说现在的资源比较少,那宁把产品做得更加专注一点,大家千万不要把自己吃饭的家伙外包出去,这个坑我之前也是踩过的。


在很多年以前,我曾经把一个产品外包给外面的团队来开发,想着我可以更加专注于商业、市场、营销这些方面,但最后我发现,产品和项目最大的区别在于,产品必须做到最好才能够赢得客户的信赖,但是项目就完全不一样,项目是看预算吃饭,差不多就可以了,这也是为什么不能将核心产品外包出去的原因。


产品与市场的博弈,如何抉择?  


不给过度承诺

之前我也介绍过,平时我在日常工作里给自己的定位不但是CEO,更是公司最大的产品经理,因为我一直都坚信,技术型的公司一定是以产品为王,如果产品都不能通过自身的检验,就更谈不上后面的客户满意度的。


这是很有趣的问题——技术与市场销售之间是存在博弈的。


因为不是所有人都是以技术或者产品作为核心竞争力,在一些以市场、销售为主导的公司里面,大家通常认为,技术和产品不太重要的,只要有预算,交给谁做都一样。但市面上那么多的产品,为什么要选择你呢?所以说这些人可能他们最终的结论都会引导到以关系为主要生产力的偏向上。

“技术男”创业5年,企业管理掉过的坑

在这个地方,我也是踩过坑的。因为创业不易,面对业绩、资本等等一些非常多的一些压力,在创业之初,我们在市场上会进行疯狂的拿单。随着我们的订单越来越多,产品却越做越杂,越做越乱。


后面我们及时调整了策略,定了一条规则:所有的销售人员必须和技术人员达成共识,才可以接这个单。无论这个单有多大,无论是什么客户,都需要技术跟销售一起确认。


我们接一个客户就服务好一个客户,有时候不是说你接单越多就越好的,特别是对于我们这种技术型企业来说。


在销售的过程当中,我们切忌为了促成更多的订单,进行一些过度的功能还有服务的承诺,从而给予客户过高的预期。一旦到后面兑现不了承诺,导致一个坏口碑的形成,最终得不偿失。所以说客户的预期是要有,但是我们不需要去给客户过高的预期,因为你吹得越大,你抬得越高后面会摔得越狠。


学会Say No

俗话说得好,客户就是上帝,但是作为技术还有产品型的公司来讲,在面对我们上帝的时候,有些东西我觉得也是需要懂得去取舍的,我们应该学会说no。


这里面是有一个矛盾:一方面,如果我们一味的闭门造车,不去听取客户建议的话,是不可能产生什么商业价值的;另外一方面,如果我们只是一味的听取客户的建议,客户说什么我们就做什么的话呢,也会得到同样的结果。


这里面我们要做的是尽可能的去平衡。前面我和大家已经分享过了,找到自己的方向很重要的——明确什么做,什么不做,我们并不是所有的订单都接。


在我们现有标准化的系统里面,去硬生生的加入一些定制或者说其他的不相干的功能,我们要Say  no,我觉得创业者一个很重要的能力,就是学会在什么情况下去Say  no,比“做什么”更重要的是“不做什么”,建立自己的范围很关键。


与资本的角力,该注意些什么?  


融资——建立强有力的后盾

可能很多人会提这样一个问题,我之前讲了这么多关于产品、技术的东西,但有时候我们创业连吃都吃不饱,是没有资格说这些的,基本上我们什么单都得接,活下来才是硬道理。


我非常赞同这个观点,因为创业公司如果连活都活不下来的话,所有的理论都是白搭。这时候我觉得资本的力量也就能够显现出来了,这也是资本的价值。


我一直建议,技术型的公司如果有条件的话,如果你的技术还有产品特别好的话,是应该首先去考虑融资的,因为只有强有力的资本后盾,才可以给你足够的底气。


寻找志同道合的投资人

要找理解你业务的投资人。这句话可能说起来很容易,当有一些土豪拿着钱去找你的时候还是很容易踩进坑里面去。


我觉得所谓的志同道合,是说这些投资人不一定要是技术出身,但是必须得要对这个产品还有技术,就是对于这个类型公司的发展规律有客观的认识。如果说连这点基本认识都没有的话,拿到这些投资人的钱的时候,可能大家就真的需要三思了。

“技术男”创业5年,企业管理掉过的坑

我曾经有两个朋友的就踩过资本的坑。第一个朋友,因为创业初期缺钱,一位私营的老板给他出资占到了绝大部分的股份。我觉得这是很多创业者都会面临的问题,没有资金有技术,可能其他的方面比如说商业、团队,包括商业模式的建立可能都不是特别的在行,这个时候遇到一个老板进来投资你是很容易接受的。


如果让外行进来,而且他又是大股东拥有绝对决策权,这个时候是非常危险的。后面我那个朋友的公司,可能因为市场开拓的比较不顺,外行的这个私营企业主在后面也就停止了投资,公司也就黯然收场了。


我的另外一位朋友,他的公司在创业之后就获得了一笔天使投资。但因为这个投资人是以短期财务回报为主要目的,但我朋友的产品还没有在市场里打磨出来,于是由于市场或是产品本身的一些困难,让这个投资人失去了信心,最后就要求强制撤资。


要善于运用资本

我们需要去善用资本,因为公司如果得到资本支持后,它会给公司带来发展所必要的资金支撑,还有一个用处可能大家之前没有想到,就是资本可以让团队更有凝聚力。作为创业公司来讲,这个是很现实的,创业公司的风险比较大,小伙伴们跟着你都非常的不容易,我们都应该去好好的珍惜,一家公司获得了资本的亲睐,可以让我们的创业团队信心加倍的投入到工作当中。


同时创业企业在引入资本的时候,通常还会得到期权设计、股权架构等等专业的辅导跟帮助,我觉得这些都是实打实的对于创业团队的好处。


技术型企业管理的心得与经验总结


第一,产品还有市场的策略要先行,我们需要先做定位,再集中进行打击。


第二,组织的慢扩张,我们需要想清楚自己做什么,什么能做,什么不能做,定好目标。

“技术男”创业5年,企业管理掉过的坑

第三,创业要跨出自己的安全区,重视市场还有销售同时结合技术。还有很重要的就要接地气,千万不要浮在空中。


第四,管理、技术还有资本,这三板斧是企业管理者的必修课,特别是对于创业公司来讲的话。


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