阿米巴落地丨企业的利润是由制造部门产生的

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阿米巴落地丨企业的利润是由制造部门产生的


阿米巴落地丨企业的利润是由制造部门产生的

阿米巴经营正是一种全员参与、凝聚全体员工智慧的经营模式。每位员工都潮气蓬勃的投入到自己的工作当中,并付出不亚于任何人的努力,那么就会产生大于1的价值。

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油漆、刷墙、改造桌子能自己做的自己做


公司导入阿米巴经营管理体系后,首先每个月针对下月的销售会做本部门的预定,根据下月的计划,预定我们该用多少钱,这钱该怎么花,同时要计算我们人员的配置是否与销售批配,使人的工作效率最大化,投入的工时最合理。


日常费用的管理,在导入前与导入后,变化很大,阿米巴主要是三个原则,销售最大、费用最小、时间最少。


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1、费用管理从以前的事后管理,到现在的每天实时管理,使费用的产生很明白,用在那里,用了多少,该不该用,这些问题以前没有像现在这样关注这么密切,现在可以讲是随时掌握,同时展现出来,让全员都了解我们的费用情况。

2、采购通过不同的渠道,如大量采用了网购方式,使部门的成本大量节省。

3、另外员工对成本的意识逐步加强,如以前都是请外面的人员进行油漆、刷墙、改造桌子等,现在能自已搞的就自已搞,节省了一大笔费用。



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以事实数据说话


部门针对现场不良率较高的产品会组建课题小组,进行专题改善,例如173810800的不良率改善前有5.31%,部门通过与外协三森的共同改善,将不良率降低到0.26%。另外对每个班组的领料与产出都有明细统计,针对报废补料情况责任班长需进行说明,并检讨对策,促进班组内对制程的自我管控。


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拿16年数据做参照,16年上半年,部门单位小时附加值平均23.2元,下半年单位小时附加值平均26.3元,提升3.1元,达到年度计划的138%;16年上半年人均销售平均8556元,下半年人均销售平均9713元,达到年度计划的114%;另外总生产品100%完成的情况下,总时间减少了21%,现场库存金额减少了26%,税前利润提升36%,说明阿米巴的管控从结果看起到了非常大的作用。


 以前的思想没有这么系统,总生产有没有达到,现在都要与预定的对比,达不到如何让他能达成或超过预期,对费用也只是管理几个,如低值、维修,根本不去了解,折旧、房租、福利这些费用,现在只要是产生的,每样费用都要关注,所以说从管理者转变成经营者,阿米巴管理是最好的体制。

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案例分享


部门一直在销售最大化、费用最小化、时间最短这三方面进行现场改善,拿几个典型的改善案例与大家分享一下:

1、搜路研41A041C0双插芯自动机的开发,解决了目前大批量的人力生产问题,原生产能力5K/天,提升到了4万/天,提升销售量平均100万只/月。


2、多点位点锡改善,使173810800点锡作业效率由14.5S/PCS提升到5.1S/PCS,以生产1万产品为例,按以前的点锡方式,需要4名操作工,改善后只需要2名。


3、炉子外搬,缩短了部分产品的生产周期,使生产周期由32小时缩短到5小时,就是这些点点滴滴的改善衬托整个结果向好的方向发展。


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员工从被动接受到主动参与


员工的积极性主动性都比以前提升不少,也可以讲心性吧提升不少,举二个例子:一个是今年1月份装配整体的订单偏少,班组上都主动提出,把人借给其他需要的部门,同时为了分解其他的部门的生产压力,把仁宝的贴胶工艺全部移到装配生产,这无疑是增加了每个人的工作量,但大家还是主动做了,无怨无悔。第二个是部门内部新改造的线体很多,如果请外面的人,时间,资金都要花不少钱,管理人员马上提出自己采购工具,自己做,现在,部门内不只有模具工,泥工、木工、油漆工、焊工、扳金工等都齐全了。


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思想思维的转变,以事实数据说话,阿米巴做的好不好,不是口上说说,而是看你总生产,费用控制,人员效率,单位时间附加值,人均产出一系列的指标是否达到要求,所以要有好的结果,必须在过程中控制的非常好,才能达到。


其实在阿米巴管理上,只是在探索上前进,谈不上什么经验,任何管理都离不开全体员工的参与,靠个人的力量是无法完成一个管理体系的导入,为这个管理体系能很好的发挥付出了非常大的努力与支持,让每位员工参与到这种管理中来,所以17年我们尝试班组阿米巴的推行,制定了一系列指标,让小阿米巴长带动更多的人参与,让班组成员从被动接受,到主动参与,这样通过持续的循环,相信最终一定会取的成功。


阿米巴落地丨企业的利润是由制造部门产生的


厂的生产利润是销售额减去费用的差额。简单的说,在制造阶段,只产生成本。随着工序的增加,成本也不断增加。另一方面,销售额是销售活动所得。因此,人们通常会认为销售结束计算出销售额后才能得出利润。换句话说,利润是由销售部门产生的。其实不然,把稻盛先生的“价格是由客户决定的”这一想法引申一下,就是“要想产生利润,只能靠制造部门,也就是说企业的利润是由制造部门产生的”。



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