消灭“野狗”,请走“老白兔”,阿里巴巴的人才盘点这样做!

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消灭“野狗”,请走“老白兔”,阿里巴巴的人才盘点这样做!


消灭“野狗”,请走“老白兔”,阿里巴巴的人才盘点这样做!


在中国企业中,马云是少有的对于人才盘点给予高度重视的老板之一,阿里巴巴每年度最为重要的三个会之一,就是人才盘点会议。在人才盘点的会议上,马云会认真梳理手里的“王牌”,据马云自述,马云手里面大概是200-300张牌,而他心目中的标杆,GE的首席执行官杰克·韦尔奇手里面有5000张牌。    


“假如杰克·韦尔奇今天来上海出差,他就会打开记录,看有谁是那5000张牌里的,他就会约他喝咖啡,聊聊天,聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这5000个人,记笔记。所以杰克.韦尔奇其实是GE最大的人力资源官。”



01

人才盘点会议,阿里三大会议之一


阿里巴巴的人才盘点得到了马云和彭蕾的特别关注和高度重视,他们要求每一个BU和干部对此高度重视。阿里巴巴每年9月-10月做战略,11-12月做预算,2月-5月做人才盘点。

人才盘点的目的,从人才角度:看人才本身是否增值。从组织角度:树挪死人挪活,通过人才来激活组织发展。


消灭“野狗”,请走“老白兔”,阿里巴巴的人才盘点这样做!

阿里巴巴的人才盘点不仅盘人,还盘战略、盘团队。从三个层面展开:


1.   公司层面:


– 业务布局:年度的战略、目标

 整体结构各维度分布数据:层级、职能、工龄、年龄、性别、学历、地域、入离职

 关键人才:关键业务的人才现状、重点人才的发展情况


2.  团队层面:


-    人才梯队:向下看两层

-    管理动作:Hire了谁、Fire了谁、Remove了谁、批评了谁、表扬了谁

-    人才现状:潜力/绩效的九宫格


3.  个人层面:


-       Performance个人绩效

-       Potential个人潜质

-       Personality个性特质


02

阿里人才盘点矩阵:明星、狗、牛、兔


阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价,围绕这两个核心指标构成的坐标轴,员工绩效评估被分为狗、牛、兔和明星。

消灭“野狗”,请走“老白兔”,阿里巴巴的人才盘点这样做!

  • 明星:对于个人能力强(核心标志是业绩突出),对目标和价值观认同度高的员工,被定义为“明星”。对于明星员工,人事工作的工作核心就是“捧”。不仅要对他们在工作上倾斜资源,提供支持,在物质上慷慨分享,提供待遇,在精神上予以表彰,及时晋升,更要将他们树立为典型,鼓励在明处。

  • :是大多数团队中最普遍的存在。牛型员工的最大特点是“随风倒”。当一个团队中由明星员工成为主导势力时,明星就会成为其成长方向,反之,当一个团队中的野狗成风时,他们就会将野狗作为自己的工作榜样。

  • :业绩萎靡,价值观认同度低的员工,被定义为“狗”。对于狗员工,要采取的是方针是清理,不清理这类员工就是对整个团队、组织的不负责。

  • :对于个人能力弱,业绩长期萎靡,但目标和价值观认同度极高,工作态度极好的员工,阿里定义为小白兔。


03

消灭“野狗”,清理“老白兔”


在阿里巴巴的人才盘点过程中,两类人群是特别需要关注的:“野狗”和“老白兔”。

消灭“野狗”,请走“老白兔”,阿里巴巴的人才盘点这样做!

在阿里巴巴,那些个人能力强,对目标和价值观认同度却极低的员工,被定义为“野狗”。如果不能使其迅速提高价值观认同度,成为“明星”,就会呈现出强大的反作用,在其业绩数据的掩盖下,给团队带来负能量,长期下去整个团队的价值观都会被削弱甚至走向反面。阿里矩阵对这种野狗型员工采取零容忍的原则,只要有就像“严打”一样,从严从重从快,公开处理。


阿里每年盘点,也会特别关注在公司很多年,又没有潜力,很多年不被晋升的人,即“老白兔”。因为组织在快速发展,这部分人在公司越来越多,会影响很多新人对这家公司的信任,甚至因为他们占了这个坑,本来可以创造更多价值的,因为他们在,所以很多机会就没有看到。


马云对自己的老友史玉柱也是反复推销这个观点,他和史玉柱争论到:究竟兔子对公司危害大,还是恶劣的坏人对公司危害大?最终,史玉柱被说服,老白兔对公司的危害更大。


因为坏人有坏人行为表现,周围的人能擦觉,会警惕、提防他。大家有了提防,他造不成太大危害,或者造成的危害是一时、短暂、一次性的,危害不持久。而兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;兔子最爱繁殖,比谁都爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量小白兔,形成兔子窝,霸占着岗位、资源和机会。


当公司很小的时候,对公司伤害最大的永远是野狗,当公司大了,机制又完整了以后,对公司伤害最大的不是野狗,“老白兔”的影响是很大的。


这个不断对人才洗牌的机制,就是人才盘点。人才盘点是对组织人才进行系统管理的流程,基于人才标准对关键岗位的人才进行评估,数理匹配度,从组织层面制定晋升、淘汰、发展、激励的决策,从而确保组织的人才供给,实现战略目标。



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