阿米巴经营:美的集团量化分权之路

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阿米巴经营:美的集团量化分权之路

量化分权助推美的集团腾飞


企业的竞争,是组织能力的竞争、是团队能力的竞争,美的内部的管理模式是任何其他企业没有的。

 

— 美的集团董事长方洪波

阿米巴经营:美的集团量化分权之路

何享健用的“量化分权”复制老板,让自己在2012年就顺利实现自我解放!当初从集权之痛,到如今成为横跨白手家电领域所有产品门类的“行业巨头”,在竞争最激烈的行业,美的创始人何享健却扮演了国内最潇洒的企业家。



第一:在美的,经理人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板


让别人替自己操心,这正是最让人艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见,他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。

“办企业靠的是人才,在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里,我什么都不想干,不想管。我也告诉我的部下,不要整天想自己怎么把所有的事情做好,而是要想如何把事情让别人去干,找谁干,怎样为别人创造一个环境,你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。


第二:发展迅速,美的却很少引进“空降兵”


美的集团下属各单位组织的裂变速度快的让人瞠目结舌,比如其生活电器事业部下面的电磁炉产品公司,创建于2002年,但到了2003年,其产品在中国国内市场就已经做到了:销量第一、销售额第一、市场占有率第一。
“分权、放权”的关键是有足够充裕的职业经理人去担当、去作为。对待“空降兵”,何享健相当谨慎,“美的不能有太多空降兵,引进空降兵,我们实践过,效果不好,不理想。”何享健善用“身边人”,方洪波、黄健等主要经理人,都曾在何身边工作过。
实施事业部制,培养内部企业家,一直是何享健潇洒经营美的的不传秘籍。


第三:他的本事在于“能把职业经理人放得很远,又能收得很紧”


曾一位非常熟悉美的内部运作的人士指出,何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远,又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时,也接受着严峻的业绩考验。

如今,权力下放之后,何享健不再插手、过问具体的事务,每天工作内容得以简化。但有一件事每天坚持,“每天上午10点,我会审阅集团各事业部子公司经营会计报表。”何享健说。

补充说明:何享健每天必看的会计报表是《经营会计报表》而非现在每家企业都在用的《财务会计报表》或《财务管理会计报表》。它能够透过这张报表,结合经营的系统原理、原则,时刻掌控企业经营的实际状态。


第四、利用“经营会计”实现“量化分权”


接下来我们再看看日本“经营之圣”稻盛和夫的观点,如出一辙。稻盛和夫认为:经营会计的重要性“不言而喻”,不懂经营会计不能成为真正的经营者。


“如果把经营比喻为操纵飞机,会计资料就相当于驾驶舱飞行仪表上的数字。仪表必须把每时每刻都在变化的飞机高度、速度、模式、方向都正确、及时的告诉经营者--机长。没有仪表,不知道飞机所在的位置,就不能正确操纵飞机。”


“我们周围的世界,看上去很复杂,但其实只不过是本来原理原则基础上的“简单”东西经过投影,复杂的反映出来。在企业经营上也是如此。在会计领域,看上去复杂的公司经营情况,由资料非常简单的表现出来,由此反映出真实的情况”。“因此,我一直都不是盲目相信一般认为的“适当会计基准”,而是从经营角度特别关注!


“为什么那样做?什么是本质?”打破“会计学常识”!

目前,在日企世界500强和国内外的一些优秀企业都在普遍运用“经营会计”。美的集团就是通过引入【经营会计】实现了“量化分权”,促进了企业的“快速发展与持续盈利”。


阿米巴经营:美的集团量化分权之路

回顾美的的成长、发展史,我们不难发现,美的的经营核心也就是“分”:分拆(组织)、分权(管理)、分配(利益)。


在1998年后、2002年后、2007年后的每一轮快速增长的背后,都有“分”的前提。


近几年来,当外界惊异于几百亿级的美的还能高速增长、“一路狂奔”时,我们内部人似乎反应平静。他们看到的是一个体态庞大的大美的,而我们看到的是几十个精干灵活的小美的。当很多企业过于依靠企业领导人披挂上阵、带领万千将士开疆辟土时,美的已逐渐形成了总体目标下的各个集团军独立作战。这样的动力与效率,可想而知。


对大企业而言,最大的挑战莫过于“大企业病”,即庞大规模带来的组织臃肿、流程复杂、效率低下、责任不清,而“分”应该是解决这一管理难题最有效的方式。


在公司十二五规划汇报会上,何享健董事长也谈到,美的的问题就是要注意大企业病,不只要讲流程、讲制度、讲公平,更要讲效率、讲责任、讲市场。效率、责任、市场,这其实是美的一直以来分拆、分权的核心理念。


1997年是美的发展的分水岭,那一年的事业部制改革,在美的内部正式建立了授权经营、责任清晰、利益共享的管理机制,这一经营管理机制经过多年的完善与调整,成为美的发展的核心竞争力之一。


在集团层面,从1997年设立五大事业部,2002年后逐渐设立产业集团并不断完善,都是分的表现。在产业集团层面,也有不断的组织分拆。产品众多的日电集团,近年来组合相近的产品线,拆分组建新事业单元,也取得了良好的效果。


正因有了2007年设立的精品电器事业部,才有了豆浆机等产品这几年的快速发展,最近分拆组建清洁健康电器事业部,也是希望通过专业化的组织、专业化的团队、专业化的运营,把几大潜力产品做出规模与效益。


制冷曾将家用空调拆分为国内和海外两个事业部,应该是基于管理复杂和责任不清而做的变革,通过分拆后的经营,应该将内、外业务的经营责任划清了,将内、外业务的成本算清了,现在重新合并,并不是当时的分拆不对,要用发展的、积极的眼光来看待。在一些事业部内部,也进行了内部的分拆。如生活电器事业部2004年开始在内部将各不同产品分立,进行公司化动作,当时反对声音不少,认为在规模并不大的情况下如此操作,增加了组织、人员,会大幅增加管理成本。



事实证明,这些观点过于静态:只看到成长的增加,没有看到规模和利益的增长更大。就这样,在集团、二级产业集团、事业部、产品公司各个层级,通过建立责任制和经营权限下放,极大地激发了经营活力。而这样的机制也培养了一大批经营管理人才,这在高度集权的企业中是难已实现的。


一个100亿、400亿的公司,要增长30%可能很困难,但是一个4亿、10亿的公司,增长30%可能并不困难。而美的就是把100亿、400亿拆成了若干个4亿、10亿的公司。


400亿,大概也就是美的2007年底内销的规模,800亿,大概是2010年美的内销的规模,而今年美的内销的规模应该是1000亿。看似不可能的速度就这样成为可能。


而美的更大的优势在于,长期以来,在“开放、和谐、务实、创新”的文化理念的影响下,美的的做法是务实的,美的人对变革的态度是开放的,这种良好的文化是变革成功的关键。

新的经营体制下,到底怎么来权衡集团总部与各事业部以及事业部与各经营单位之间的权责关系?


在完成事业部制改革后的 1997 年 12 月份,美的集团总裁办组织制订了第一版的《美的集团主要业务分权规范手册》,经过半年多的运行,在收集各方面的意见与建议基础上,1998 年 7-9 月,由当时的美的集团总裁办领衔,组织对《分权手册》进行详细的修订,并以集团公司名义下发执行。

 

美的集团《分权手册》分为集团战略与目标管理,涵盖美的集团的规章制度、HR 管理、财务管理、资金管理、投资管理、生产制造与技术、市场营销、总务、研究开发及科技、知识产权管理、审计监察等十四大类共 217 个小分类,对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。《分权规范手册》的内容又可归纳为以下“一个结合,十个放开,四个强化,七个管住”即:

 

一个结合:与责权利相统一的集权与分权相结合。

 

十个放开:在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、

 

预算内内费用开支权、生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权 10 项基础权利下放。

 

四个强化:强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。

 

七个管住:管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。


在这样的分权体系下,美的集团的职业经理人拥有高度的经营管理权,一个事业部的总经理可以拥有几千万元乃至上亿元资金的审批权,而集团董事局主席何享健让出了美的电器公司董事局主席的位置后,以方洪波为首的职业经理人团队拥有更大、更广泛的决策权,这在中国民营企业的发展史上可谓绝无仅有。



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