阿米巴模式:从上进到精进

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所属分类:管理干货

阿米巴模式:从上进到精进

导语

阿米巴经营的作用,正是帮助企业(员工)实现持续改善,日益精益。首先它从哲学的高度,优化企业人的意识。如果企业人的意识不能得到提升,那么所有的体制设计都事倍功半,或者完全失去效能,甚至恰得其反。


阿米巴模式:从上进到精进


我们平时强调上进,尽力,实际上这是不够的,我们要精进,全力,你也可以看看二者的结果:


上进:尽力而为,每天少做一点,一年成果:0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×……

   365个0.9相乘=0.00000000000000001988 ≈0


精进:竭尽全力,每天多做一点,一年成果:=1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×……

   365个1.1相乘=1283305580313390 ≈∞ 


东芝化学(无锡)仅有员工40多人,2003年3月被京瓷购得。该公司在此前已连续8年亏损,累计超过1200万元人民币。在京瓷接手的当年,公司利润率达到了16.1%,其后连续十几年盈利。阿米巴经营体系使京瓷化学(无锡)的经营绩效出现倍增效应。


 “每个阿米巴稍微做一些改变,该组织的数字变化就很大。同样是这批人,同样是早上8点半上班、下午5点半下班,过去每天只能做70吨,不到半年涨到每天做200吨,最多的时候做过390吨,不加班!”

更重要的是,阿米巴营造出一种透明、信任的企业文化。在京瓷并购前,原公司的员工和管理人员之间互不信任,员工间关系也很紧张。“上下班坐同一辆班车,一路上静悄悄的,没人说话。”公司财务报表一直赤字,很大程度上是人为原因。管理层不信任员工,觉得员工都是小偷,员工也上有政策、下有对策。”


阿米巴经营发挥非正式组织作用,比如在中国如果实施AA制,公司同事很少会私下聚餐,公司总经理经常自掏腰包请员工吃饭,尽管这并不能报销。此外,他经常把员工组织起来踢足球,会打乱阵容来重新组队,利用这些场合充分交流,营造出了解、信任、融洽的氛围。

阿米巴经营的作用,正是帮助企业(员工)实现持续改善,日益精益。

首先它从哲学的高度,优化企业人的意识。如果企业人的意识不能得到提升,那么所有的体制设计都事倍功半,或者完全失去效能,甚至恰得其反。


阿米巴经营之所以称为经营,也意在解放企业的心灵,提升企业人的意识,从而强化、改善企业的体质。随着企业体制的改善,企业的活力得到提升,创造力也大幅提高,企业的竞争力自然更上一层楼。

西方传统管理模式,是通过消耗人来做事,而阿米巴经营模式的经营,则是通过做事,来培养人,来成就人。诚如王阳明所言:人须在事上磨,方能立得住;方能静亦定,动亦定。


从行事流程上,二者几乎没有区别,但出发点及意识层次,却有本质的区别。


西方传统管理模式的管理,着重工具和方法,认方法论为导,而阿米巴经营模式的经营,着重理念哲学落地贯穿,是认价值观为导向的。

西方传统管理模式追求利润至上,主要是高层经营,而阿米巴经营模式秉承义利合一,实现全员经营。西方传统管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸,它迫使人们越来越辛苦地工作,以弥补一种缺失——人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。”它的主要特征是:

   1.依赖测量考评的管理:关注短期业绩考核指标;排斥无形指标。(真正重要的东西你只能测量到3%。——爱德华•戴明博士)

   2. 以服从为基调的文化:靠取悦老板来出人头地;靠恐惧气氛管理。

   3. 围绕结果的管理:管理层制定目标;员工被迫承担完成管理目标的责任(也不管在现有体系和程序内这是否可能)。

   4. “正确答案”对比“错误答案”:重视解决技术问题;忽视发散性(系统)问题。

   5. 同质化:多样性被视为问题、需要解决掉;用肤浅的协议来抑制冲突。

   6. 可预测性和可控制性:管理就是控制;“管理的三位一体”是计划、组织和控制。

   7. 过度竞争与互不信任:人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件;没有人们的相互竞争就没有创新。(我们已经被竞争给出卖了。——爱德华•戴明博士)

   8. 整体的缺失:肢解分离和碎片化;局部的创新不能得到广泛传播。


这八个问题是全球性的问题,但在中国企业中表现得更为突出。中国企业流程和决策机制的规划基础是权力,而不是客户价值,这就导致现在的流程再造、组织改造全部走偏离,因此,现在需要把中国企业传统的中央集权制转变成客户导向、市场导向。在内部,也要从业绩导向、压榨惩罚式的对待员工转变成真正的人性化管理,让员工得到应有的尊重,激发他的潜能,从过去简单的要他干,转变成他要干。


总之,企业的战略能否贯彻到位,取决于“知不知、能不能、愿不愿”九个字所构成的三个机制层次的实际状态,无论是对外部、还是内部都是如此。价值观和运营系统决定了企业和内部员工“愿不愿”,约占60%的比重;组织、培训等资源性的因素决定企业和内部员工“能不能”,占比30%;管控与考核决定企业和内部员工“知不知”,是保障性因素,占比10%。  


如果员工对企业没有安全感、归属感、荣誉感,就必然缺乏主人翁意识,如果在思想未统一的组织里放权给员工,可能会适得其反。也就是说,如果大家没有共同愿景,对企业运营的现实没有共同分享的心智模式,放权只能增加组织的压力,削弱组织的创造力,并加重组织协调和维持运营方向的管理负担。


与之对应的是,阿米巴经营则可实现--

   1. 全员参与的自主经营

   2. 以核算作为衡量员工贡献的重要批标,培养员工的目标意识

   3. 高度透明的经营

   4. 自上而下和自下而上的整体配合与整合

   5. 培养企业领导人


现在许多企业都在倡导全员参与式经营,但关键是员工到底是站在一个什么样的立场参与的。其中最常见的是高层管理部门听取基层员工意见并将其反映到经营决策中。这种做法虽然也被认作是一种参与式的经营,但实际上只是把员工当作一种信息来源罢了。


还有一种情况,就是让员工出席各种决策会议。出席此类重要会议对基层员工来讲是一件非常振奋人心的事情,能够让员工对参与到决策过程这一行为有切身的感受。但这种做法只能给员工带来一点自我满足,消除他们工作中产生的部分挫败感,效果甚微。

正因为阿米巴规模小,所以员工的建议一旦被采纳,其产生的贡献程度就变得一目了然。这样员工就必须全身心地投入,虽然辛苦,但却很有价值。


在这一点上,阿米巴经营和QC(QUALITY CONTROL,质量控制)活动很相似。不同的是,阿米巴经营模式下,每一次改善都能通过具体的金额反映出来,因此效果也就更明显。

在京瓷,即使某个阿米巴取得了非常突出的业绩,也不会因此大升工资或给予很多奖金。当然,工作业绩获得长期的好评,会在升工资、升职务方面得到体现。但不会仅仅因为该阿米巴盈利多,就马上大幅加工资、发奖金,京瓷没有采用这种报酬制度。


如果阿米巴的业绩直接与个人的收入挂钩,那么员工们就会为短期的业绩忽喜忽忧。同时,因为不满和妒忌,会使公司内部的人际关系变得一团糟。所以,在京瓷,如果某个阿米巴取得了优异的业绩,就是对整个公司做出了很大的贡献,就能得到来自其他阿米巴伙伴们的赞赏和感谢。


这样的话说给公司外的人听,他们往往不理解,觉得不可思议:“这么做真的行得通吗?”但在京瓷,刚才已谈到,在全体员工都能接受并引起共鸣的经营理念之下,“贯彻做人的正确的准则”这种哲学彻底渗透,全公司大家共有。

就是这样,不是用金钱来操纵人心,因对公司做出了贡献而受到大家的赞赏,这才是最高的荣誉。这样的观念已经成为领导人和全体员工共同的思想。因此,阿米巴经营是以崇高的哲学为基础的经营体制,这样说一点也不过分。


大多数欧美企业的经营都依据绩效主义。绩效主义是直截了当地刺激人物质欲望的办法。根据工作成果给予相应的报酬,甚至决定是否雇用。这是一种冷冰冰的理性,是缺乏人性的做法。这种方法或许一时能刺激人的干劲,但要长期持续地激发人内在的积极性是很困难的。


与此相反,“阿米巴经营”是以经营者和员工、员工和员工之间的信赖关系为基础的全员参加的经营,是一种珍视人心的经营体制。“阿米巴经营”因为是全体员工参与经营,所以包括生产现场的作业人员,所有的员工都朝着自己设定的目标自发地努力工作。世上有不少经营者认为劳动者只要劳动就行,因此制订严酷的定额强制他们工作。或者以高额的成功报酬作为诱饵,刺激人的欲望,借以达到提高公司业绩的目的。与此相反,所谓阿米巴经营,就是在现场工作的每一位员工都带着“自己也是经营者”的意识,在感受到劳动的喜悦的同时自发地努力工作,这样来提高公司业绩的一种经营体制。


这么说来,“阿米巴经营”是以哲学为支柱的“尊重人性的经营”,是把“体贴人的经营”变为现实可能的经营体制。再进一步说,让员工们感受到自己参与计划、自己亲自经营的喜悦,尊重每个人的劳动价值,这样的经营才是阿米巴经营。



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