阿米巴经营模式-三大体系详述

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阿米巴经营模式-三大体系详述


 您好!这封邮件略微有些长,主要目的是想把阿米巴模式的三大体系讲清楚,希望您能够有一个大致认识和了解。


阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫在自身的实践经营中开发出来的,经过了近50多年的完善,并且在诸多的企业经过了实践检验。也正是阿米巴模式才能使稻盛和夫的企业由一个几十人多人的小街道工厂快速的成长为两家世界500强。

阿米巴经营模式包括三大体系,即阿米巴组织架构、经营管理会计、企业文化(经营哲学)。

 

阿米巴经营模式-三大体系详述


关于阿米巴组织的体系:

阿米巴组织就是把企业划分成一个个小集体,每个小集体采用独立核算制的方式运作,让其独立运营、自负盈亏,对利润的结果负责,更为主要的特点是引入外部市场竞争机制,和外部市场挂钩,各个小集体之间是买卖关系

阿米巴经营模式-三大体系详述


此外,对各个小集体的考核是单位时间核算,单位时间核算主要有以下几项组成:收入、费用、人员数量、工作时间,各项之间的关系是:每个小集体的收入减去他自身的成本、费用就得到一个这个小集体产生的附加值(毛利),这个附加值再除以人数除以工作时间的结果就是单位时间核算值,其实也就是每一位员工帮助企业取得利润的效率。从而使企业内部每一位员工的工作目标和企业老板的目标保持了高度的一致和吻合;而我们传统的企业管理中,只有企业老板真正考虑企业的盈利情况,销售人员只考核销售额、生产人员仅考核质量和数量、交货期,严重的和企业的真实目的相背离。这也如同一辆车,驾驶员想往前开,但每个车轮却往不同的方向转动,结果是车的行进速度不可能太快。

所以说,阿米巴组织的改变,在使每位员工考虑企业取得利润的效率的同时,也激活了员工的成本意识和经营意识,让员工由原来让我干,变为我要干;从而培养出具有和老板一样思维的人才,就像一个班组、一个工序、一个部门都可以成为一个独立经营和核算的组织,这样企业就知道每一个细小环节的成本如何、费用如何、效率如何了,企业能够看清看透经营过程中的每一个环节和细节


关于经营管理会计:

我们企业中传统的财务会计是国家法律规定的是为了保证政府税收等为第一原则的,不是将企业的经营状况作为第一原则,所以财务会计是对外的会计,它所提供的数据都是过去的经营状况的总结和呈现,而非是对当下的反映和指导。阿米巴经营管理会计是对内的会计,它是企业设计内部生产流程、工作流程、业务流程的数据依据,也为企业当下经营数据提供科学的分析和判断。

我们举例而言,如生产一批产品今天生产出来在仓库放20多天再交货和收款与今天生产出来,明天交货收款,这两种情况下,无论哪种方式在财务会计的处理上他们的生产成本是一样的。还有,假设一个小商店月初进货11万,结果只销售了10万,还发生了1万的费用,那这个小商店是亏?是盈?是平?企业小到只是一个个体户的时候我们企业老板可以依靠双眼和直觉进行管理,但随着企业不断的扩大越来越多的问题会被掩盖、淹没。

再比如,根据我们辅导企业过程中采集的数据,以及能效协会的数据来看,在我们企业生产管理现场有70%的时间是浪费的即不产生附加价值的(员工聊天、上厕所、准备资材、等待、搬运等等),而真正帮助企业产生附加价值的时间只有30%,我们在前面讲过阿米巴组织的考核、核算的是每个小集体的单位时间核算值,如果有了经营管理会计的思想,每个人都会自主自发的降低无效时间,再加上我们重新的流程设计,企业的有效生产时间会轻松的提升的60%,这样的话,我们就会发现,我们的企业不用做任何的人力、设备等固定资产的投入我们企业的效益就会增加2倍,原来一个月产1000台,现在没有任何改变就可以产2000台。这不正是企业老板想要的吗?

在欧美日等国家的中小企业中,中层以上管理人员上岗前必须经过经营会计的训练才可以上岗,当您了解经营会计以后您就会发现我们和国外企业的管理为何会有30、40年的差距。

 

阿米巴经营模式-三大体系详述


关于经营哲学,即企业文化:

阿米巴经营哲学体系首先需要企业改变一个传统的观念,即员工到底是企业的成本还是企业的资本我们这个体系的设计需要将员工作为企业的资本甚至根本来看待。现实中剩余价值需要人来创造,像格兰仕发生的员工打砸工厂,格兰仕拼命压低人员成本,结果换来的是什么结果?另外您看海底捞,同样的90后,同样的农民工,却成了行业的楷模,根本原因就是企业文化体系中对人的定义,只有企业真正将员工当人看了,能够提供设计出公正、公开、透明的晋升、奖励平台,员工在阿米巴模式下的组织自发的能动性才能发挥到极致!员工才能由原来的要做做变为我要做!

以上是对阿米巴模式的简要介绍,因为篇幅和时间的限制,这里仅仅讲了一些皮毛都不到的概念,希望对您有所帮助。

 

阿米巴营模式是日本的东西是否适合中国的问题

阿米巴经营模式-三大体系详述


很多人都有这样的疑问,认为国外的东西,尤其是日本的东西,和我们的国情、社会人文环境有很大的差异,很难去照搬,有这样的顾虑是完全正确的,但我们反过头来看一看,想一想,我们在哪些管理模式是我们中国自己的呢?其实阿米巴经营模式也不是日本的,和大多数的管理方法、理念一样,它的起源也是来自欧美。


20世纪30年代以后,在经历了一次大的经济危机以后,很多欧美企业都开始思索,福特式的大批量作业的弊端。很多企业家发现,企业内的各个环节达到最优的绩效的时候,往往不是企业整体绩效最优,而且情况还会相反,因此大家发现,外部市场竞争的协调均衡了企业与企业间的社会分配和协同,而企业内部却没有这种情况,而企业家追求的必然是企业整体的效能最大、最优,而不是某一个车间、部门的最优。而这个时候,也是微观经济新理论,现代成本管理大发展的时候,而现代成本管理是现代经营管理会计的基石,因此,以通用为代表的欧美企业开始尝试在企业内进行与外部市场连接的,企业内企业模式,即将一家大企业划分成几个小企业,各个小企业按照独立法人的性质独立存在,彼此之间在尊顺市场竞争规律的同时,必须遵循大集团的协同作业要求。这就是最早的阿米巴模式的雏形,这种企业内企业的方法,在现今我们国内有些企业也开始尝试使用,比如东北的鞍钢集团、南京的检测机械集团、山东东营胜利石化等,当然由此我们也能够看出,我们和国外的管理差距有多大。

二战后,美国政府为了扶持日本,将大量的经济学家输送到日本,帮助日本企业建立现代化的管理模式,影响比较大的是戴明博士,戴明博士将生产管理用的戴明循环引入的日本企业,日本企业将其发扬为经营管理的PDCA循环,日本政府为纪念戴明博士的贡献,以及激励日本企业,还专门设立的“戴明奖”,用来表彰在生产经营管理上达到先进水平的日本企业,“戴明奖”从设立至今就成为了日本企业的奥斯卡大奖,可见分量之重。丰田、京瓷都是“戴明奖”的获得企业。

另外,日本企业的一大贡献是发现“企业内企业”的模式存在很大的弊端,即小企业会为了自己的利益而与整个集团的战略发展相悖,其次是现代成本管理的思想中缺失了严重的一个概念,即时间的控制;第三点是日本企业发现,人的能动性往往占到主导,愿意做和能做是完全不同的两个结果。因此,以京瓷为代表的日本企业将美国的“企业内企业”模式进一步的进行了完善,不但消除了原有的弊端,更是加入了时间管理的概念,并且在中国儒学思想的基础上树立了以人为本的观念,最后的结果是,日本将美国的管理模式演绎的更好,无论是工作效率还是作业质量,都远远超过了美国的企业,京瓷的稻盛和夫总结性的说,京瓷之所以成功,是在西方管理模式的基础上,加入了现代经营会计的思想,同时以中国儒学为基础,即一手拿算盘(会计),一手拿论语。


而我们反观国内的企业,要么对任何的管理模式完全是生搬硬套的拿来主义,要么一会儿说西方的不行,一会儿说东方的不行,只有自己的行(我们也没有见到自己行的企业有什么作为)。对这种非是即非的论断,我们认为是在管理经营的认知上及其不成熟的表现。阿米巴经营模式同所有的管理模式一样,源自欧美,在日本发扬光大,但在中国我们一定不是照搬,一定是结合我们自己的社会人文来进行演绎、升华。而且成功的企业比比皆是,较大的企业如TCL集团、海尔集团、新希望集团奥康国际南航、华为等。


中小企业中比较有代表性有:马克华菲,由亏损1个亿到实现盈利仅用了6个月。索芙特由连续三年的主营业务亏损1.8亿,到扭亏仅用了10个月。北京星网锐捷同比销售额由27亿增长到32亿,利润率增加35%;也有众多10几个人规模的微型企业导入阿米巴多年,效果显著!

 

广州爱买服饰,团队才25人,学习导入阿米巴之后员工经营意识显著提高,一人多能甚至全能;再也不用担心员工,反之下班6点拉闸关电,赶员工下班。

员工感叹:阿米巴真的好玩,大家和谐共处胜似一家人。工作就是玩,玩就是工作,在以玩的轻松心情下开展工作,非常开心。


老板说:导入阿米巴之后发现这是个循环改善过程,的确实现了年销售额不断增加,同时成本精减,甚至解决库存问题从56万件降到到36万件。所以阿米巴经营模式是一套非常科学的体系,适用于大中小企业,也适用于所有行业!

诸多案例不再详述,希望您能够进一步了解阿米巴模式。



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