【阿米巴案例】管住成本,能让任何企业在任何情况下都盈利

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所属分类:管理干货

【阿米巴案例】管住成本,能让任何企业在任何情况下都盈利


阿米巴经营是一种经营方法,基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。

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凭借阿米巴经营模式,稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒,成为全球企业界的神话,也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损,这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。


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和道和阿米巴案例:北京好适口餐饮管理有限公司,由于企业规模日益扩大,难以实时掌握企业实际形态,难以掌握企业损失浪费的情况。

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为什么规模的增长没有给这家企业带来实实在在的利润?

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过去十年,好适口也曾自己尝试组建管理会计团队,希望管理会计层面对经营起一些指导性作用,但是苦于没有系统的方法,而且对阿米巴经营也没有深入的理解,所以管理会计起到的效果并不明显。

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这家企业能盈利吗?


不但能,而且可以有高达5.51%经营利润率,相当于512万的年利润。


如何做到512万的利润?

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答案在于管住成本

(1)店长加强了自我改善和提升,着重了食品成本率的分析,倒逼店长减少晚间废弃产品;

(2)店长加强了对成本卡的分析,诱导性销售上,着重对毛利高的产品进行了销售;

(3)通过对食品成本率的分析,公司制定了新的产品食品成本率上限,对新研发的产品严格按照食品成本率设计产品。


当我们要降低成本的时候,我们遇到的最大难题是:几乎所有人都说,这是不可能的事情。我们不能把销售费用降低,那样我们就没有足够的收入了。我们不能减少人,那样我们好多事情就没人做了。我们没有办法降低生产成本,能想的办法过去我们都想过了。


事实恰恰相反:如果老板有无论如何要盈利的意志,如果管理者改变思维,从拒绝管理成本到爱上降低成本,每个企业都能找到降低成本提高利润的办法。

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松下幸之助的故事也许能帮助我们理解什么是意志和改变思维:一群部下在一起讨论降低一个产品的成本的事情。大家讨论来讨论去,就是找不到把成本降低10%的办法。松下听了很久,最后说:“大家如果没有办法把成本降低10%,那就想办法降低30%吧!”


利润最大的敌人是什么?我相信是成本和成本背后的浪费。浪费的根源是什么?我相信是错误理念和错误理念背后的官僚主义。官僚主义的表现是什么?我相信是不了解现实,不去现场做调查,是坐在办公室里凭报告和过时的经验做决定。


如果我们真的想让企业有利润以保证企业未来能够持续发展,我们就必须:制定明确的销售利润率目标,例如稻盛和夫说的不低于10%的及格目标,或者20%的挑战目标。认真核算每个业务,每个产品,每个客户,每个部门,每个员工,每个项目的投入和产出,收入和费用。把核算和相关的管理落实到每个部门的每月,每周,每一天。所有管理者都下基层,到现场,做出真实合理的降低成本和保障销售利润率的行动方案。


企业的盈利能力差,我们过去往往把原因归结到企业规模小。当我们拼命做大时,却发现规模越大盈利能力越差,规模越大经营风险越大。这一两年,更多的企业把盈利能力变差的原因归结到外部环境,认为是外部环境变差导致我们盈利能力变差。其实根本的原因还是我们老板自己,是我们自己盲目追求规模,是我们自己给自己找“经济不景气时企业不能盈利”这样的借口。


成本猛于虎。管住成本,任何企业,任何情况下都能盈利!


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企业成本管理常见的5大误区

秋后狠算账


这就是在成本管理的过程和方法上,不加控制,仅仅盯住最后的结果。超越了成本控制计划或目标,就严惩不贷。有些人挂经常在嘴边上的一句话是,“我只要结果,我只看结果。”殊不知,当结果出现后,无论如何严处严罚,也都无法把浪费掉的资源追回来。


只会算小账


成本管理也需要斤斤计较,也必须斤斤计较。但在斤斤计较的同时,还必须从长远的角度考虑,紧紧盯住投入对产出和收益的影响作用。仅仅算小账,也就只能像老大一样,最多做一个守财奴,而不可能发展性地继承家业,把事业做大。


只算眼前账


这就是成本管理控制缺乏战略眼光,把目前的投入和收益与未来的投入和收益分隔开来。这就像老二一样抱着银子不撒手,换成一个餐馆,也由自己紧紧控制,因而就不能充分发掘已有资源的效率。


忽略人心账


有些企业对客户、对员工斤斤计较,本来追加很小一点投入,就可获得客户、员工的满意,以巩固和发展市场,提升企业的凝聚力,获得更大的效益和产出。但他们却忽视了这一点,因小失大,尤其是忽视了人心的作用。一个小的节省让企业发展的利益关联主体,失去了对企业的认同,也就使企业失去了未来。这才是最没有远见的成本管理。


各算各的账


在企业组织运行的现实过程中,普遍存在的问题,是各个单位、部门相互封闭,都只从自己的单位、部门算小账,不从企业组织运行的整体角度算大账。在企业内部各个单位、部门的成本是有所控制和节省,但从企业整体的角度分析,却使这种节省相互抵消,相反造成浪费。这是企业成本管理的最大失误。


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