阿米巴经营:从“相马”到 “赛马”的人才培养机制

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阿米巴经营:从“相马”到 “赛马”的人才培养机制

阿米巴经营是一种经营方法,也是一种组织形态,即把一个个小团队通过独立核算加以运用,在企业内部不断地培养经营人才,实现全体员工共同参与的全员参与性经营。在这一定义中,有几个核心的词语,第一个是独立核算,第二个是经营人才,第三个是全员参与,如果我们做到了独立核算,能够培养人才,全员参与,那这个阿米巴就能够做成功。


独立核算就是权力下放,但如何做到培养人才呢?阿米巴经营系统中的赛马机制,就是一个很好的培养人才的平台。这个赛马机制是什么意思?究竟怎么赛呢?


第一步:首先我们要把我们的组织搞清楚,即我们到底有多少个阿米巴

第二步:导入会计体系;

第三步:建立统计、监察制度……


每个步骤都需要循序渐进,确保公平、公正、公正的赛马平台,保证阿米巴经营系统的正常运作。


 为什么要建立这个统计、监察制度? 


整个企业划分成若干个经营单元,分权进行独立核算时很可能会失去控制,出现两种情况,一种是无意出差错,这种错误在一定情况下不可避免,无可厚非;一种是有意出差错,这样的差错就会影响整个阿米巴的正常运作。


比如,一家有5名店员的店铺里丢了一件衣服,找不到承担责任的人,5个店员就要分别承担20%的责任,这时候没有偷衣服店员就会抱怨:“偷衣服的人偷了一件衣服,为什么要我承担20%的责任,不公平,我也要拿一件。”于是他(她)也拿了一件,其他4名员工仍要分别承担20%的责任。这种状态如果不及时制止,将会周而复始地循环下去。

而建立统计监察制度后,就能够依赖制度保障阿米巴经营系统的正常运作,保证赛马机制的公平,更加能保证经营数字的准确性。因为,进行独立核算,如果经营数字不准确,核算也就没有了意义。


建立年度经营计划

我们讲了阿米巴是一个量化分权系统,如果没有年度经营计划,下放的权力就没有了约束,容易出现风险,所以权力的分配要非常清晰地在整个年度经营计划中体现出来。建立计划之后,再签订合同。

业绩管理

在阿米巴经营系统中有一个专门的部门进行业绩管理,即经营管理部门。所谓业绩管理就是以利润为核心目标,按照年初既定的计划,用经营会计来进行业绩管理。

  

为什么要以利润为核心目标?

过去,我们对营销贡献的考核是只考核个人的销售额,但阿米巴经营系统中只考虑销售额是远远不够的,因为往往一个部门的人,销售额完成了,但是利润却不能保证。如果只考虑销售额,不考虑利润,员工就会一味降价,或增加促销,也就是一种变相的降价。

  

经营管理部门可以看作是一个监管部门,各个阿米巴在比赛过程中,如果在经营过程中发生异常,产生问题,经营管理部门就会发出警报,我们所在部门或经营单元接到警报要不要改善?要改善。所以,业绩管理非常严密。

业绩评价

业绩管理这个过程做好以后,就是业绩评价。


有两种评价:一种是组织业绩评价,即各个经营单元每个月业绩完成,完成的是好还是不好,要评价且进行排名,最后衡量哪个经营单元的贡献最大;一种是个人业绩评价,即个人的业绩完成的情况是优、良、中、还是差,对经营单元的贡献值有多大。

评价活用

通过赛马过程,个人以及各个经营单元的能力已经有了一个结果,根据结果可以进行奖惩,如发奖金、晋升、培训等。


这就是赛马机制,建立这个机制的目的不在于奖惩员工,而是给每个员工相同竞争的机会,通过业绩考核每个员工的能力,培养人才。


《马说》中言“是马也,虽有千里之能,食不饱,力不足,才美不外见,且欲与常马等不可得,安求其能千里也?”虽然人才可以通过赛马来发现,但是如果“食不饱,力不足”,再优秀的人才也会被埋没。因此,在“赛马”的过程中,我们绝不能只看重“赛”,更要看重公平、公正、公开的问题。

同样,身为员工,在“赛马”的过程中也要做到公平、公正,虽然一个人的力量微不足道,但是只要每个人都散发正能量,所有人都以相同的事实和数据为衡量标准,做事情公平、公正,就能形成一个大的正能量场,使这个赛马机制有效循环下去。



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