阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业

  • A+
所属分类:行业动态

阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业


阿米巴“中国化”成果

互联网时代,企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化,又在朝着什么样的方向发展?通过小米、腾讯、海尔、华为、阿里巴巴等国内明星企业的实践来判断一下未来改革趋势,见证阿米巴经营落地中国“本土化”的成果吧。

1
小米和腾讯

特点:组织扁平化、管理极简化

阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业

在短短的几年之内,小米能够进入全球手机产量前五名,主要得益于他们对于互联网时代特征的把握,以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面,雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。


另外,就是组织扁平化和管理简化。小米认为,互联网时代要贴近客户、走进客户的心里,企业就必须缩短跟消费者之间的距离,跟消费者融合到一起


如此才能把消费者变为小米的“员工”,让消费者参与小米的产品设计研发,传播和推动小米产品。而要实现这些,组织就要尽量扁平、简约。为了避免团队臃肿,团队一旦达到一定的规模就必须拆分开,变成项目制的独立团队。


小米从来没有打卡制度,没有考核制度,就是强调员工自我驱动,强调要把别人的事当自己的事,强调责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事,而不是靠管理产生效率。


腾讯也一直在做组织扁平化的变革。企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人,要破除大企业病,保持小企业的灵活性和创新精神。所以,2012年开始,腾讯就在进行组织结构调整,不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心,而是强调必须以客户为中心建立事业体。


现在,腾讯已形成了七大事业群,包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。各个事业群围绕客户来整合各种资源,真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的管理,而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制,一个事业群里面有无数个项目组在合作。


腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势,在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。

2
华为

特点:缩小经营单位,打“班长的战争”

阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业

任正非提出,“简化组织管理,让组织更轻更灵活,是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战,“通过现代化的小单位作战部队,在前方去发现战略机会,再迅速向后方请求强大火力,用现代化手段实施精准打击”,这就是“班长的战争”。


为实现这种改革,华为开始建立子公司董事会。过去华为一直是中央集权,因为企业的资源不够,所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在,品牌资源、资金资源、客户资源都有了,这时候就需要变阵,要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。


子公司董事会有一项重要的职责,就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时,任正非提出,“我们既要及时放权,把指挥权交给一线,又要防止一线的人乱打仗,所以监控机制要跟上”。


华为提出,要缩小作战单元,让前方听得见炮火的人指挥战争,提升一线的综合作战能力,五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”

3
阿里巴巴

特点:人力资本合伙人制度

阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业

除了组织和管理变革外,在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化,从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分享,海尔提出超值分享,华为要实行获取分享制,总之企业的利益分享机制正在发生变化。


未来,可能会是知识雇佣资本,一个人少量控股甚至不控股就可以实现对这个企业的有效控制,称之为人力资本合伙人制度。这方面,阿里巴巴比较有代表性。


阿里巴巴在美国上市,就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权。资本方不参与经营企业管理,企业的经营权、管理权还是由企业创始人和职业经理人来进行。这就是为什么马云只占8.9%的股份,但可以有效控制这个企业的原因。


阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面:马云自己培养的合伙人和空降的技术人才。就财富来讲,马云虽然只有8.9%的股份,但市值130多亿美元。阿里巴巴上市后,杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。


这反映出一个趋势:在互联网时代,人们不一定要通过控股,通过知识、能力和人力资源的付出,把企业做大、把企业价值做大,同样可以获得极大的财富和价值。

4
海尔

特点:自主经营体和员工创客化

阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业

张瑞敏认为,海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织,要用互联网思维来做产品和服务,用互联网思维做管理。近两年海尔的一系列创新举措大致如下。


第一,平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控,而是通过分权、授权体系,把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二,人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了,并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式,就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值,依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体,员工自我经营、自我驱动。

第三,员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金,并与专业投资公司合作,支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子,公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业,而且员工可持股。

第四,倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”,就是让消费者去成为变革的“信号弹”,让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”,就是企业不再强调“以某某某为核心”,员工只是任务执行者,现在是强调“人人都是CEO”,人人都成为自主经营体,员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

第五,利益共同体与超值分享。海尔提出,企业与员工是利益共同体,共创价值,共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值,就可以分享超值的利益。

结论:

从以上几个案例来看,不管是海尔的自主经营体,还是华为的“班长的战争”,其目的都在于把大企业做小,激发经营活力,提高各个经营体的自主经营能力。国内众多企业如华为、卓达、联想、海尔、海航、格力、美的、中兴、阿里巴巴、吉利、长城、长安、TCL、腾讯、上汽、中石化、上海电气、传化、首都机场、中国外运、特变电工、阳光100、德胜洋楼、海底捞、胖东来、景龙、乾元浩、大银、四季沐歌、兴唐、韩都衣舍……等众多创业公司独创的事业合伙人制、内部员工创业、内部创客、经营经济体、独立核算项目组、员工参股、裂变公司、扁平化等经营模式,都是阿米巴经营的兄弟姐妹。


通过价值衡量激活企业内部价值创造能力,提高员工工作积极性。与组织划小经营单位相对应,价值创造的核算也会落实到每个人。

敬天爱人,尊重员工,让员工由被动工作变主动工作,用经营会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值,从而进行人力资源价值管理,即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创。


阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业


阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业



| 内容源于网络,如侵权请联系我们删除。

阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业

阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业

阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业


阿米巴中国化蜕变:小米、腾讯、华为、阿里巴巴、海尔、海底捞、永辉超市等知名企业
点击“阅读原文”,在线报名1月13-14日阿米巴经营总裁班!

发表评论

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: