阿米巴经营的探索与实践

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阿米巴经营的探索与实践


 阿米巴经营的探索与实践


摘要:随着中国经济发展变缓,企业竞争压力变大,企业对内部管理的要求越来越高,作为一种精细化管理的阿米巴经营模式,不断被中国的企业认识和采用。本文针对阿米巴经营的研究和实践,总结出一套具有中国特色的阿米巴经营体系,以及通过信息化实施来支持阿米巴经营的框架。



前言



随着中国宏观经济形势的不断变化,经济增长变缓,市场上的竞争更加激烈。市场上对产品需求越来越苛刻,对产品的个性化的要求更加普遍,产品的质量要好价格要低,产品才会有竞争力,过去那种依靠价格上涨来增加收入的道路越来越难走,企业越来越向控制产品成本的方向上下功夫,以往粗放管理的方式已经不能满足企业发展的要求,需要依靠对产品的定制化的设计与生产,以及对于成本的控制和节约,才能够使产品更加有竞争力。因此企业对经营管理的能力的要求越来越高,从过去的粗放式管理逐渐向精细化管理转移,企业内部也在不断的尝试采用新的管理方法来提升企业内部活力、提高企业经营效益,实现企业的不断增值。这其中阿米巴经营的运用在一些企业被采用并取得了很好的效果。



阿米巴经营体系



阿米巴经营是由日本的“经营之圣”稻盛和夫先生提出的一套企业经营的思想,通过稻盛和夫先生在自己企业的践行取得了很好的效果,使得他创立的京瓷公司和KDDI电信公司成为具有很强竞争力的世界500强的企业,并在近80高龄之际执掌日航,挽救了多年亏损的日航。


阿米巴经营通过将一个企业内部划小经营主体并将这些小的经营主体称为阿米巴,从经营理念和经营哲学层面强调以人为本,激励每个主体和个人努力实现目标,实现全员参与企业的经营,在制度层面建立一套内部经营的内部核算制度和报表,这种制度不仅可以内部的划分开各阿米巴经营业务的独立核算的要求,还应该保证内部组织之间的产品和服务的价格定价的合理性以及能够反映市场上的产品价格波动要能够反映到内部阿米巴组织之间的结算价格上。通过将阿米巴每天的投入和产出及时的计算,将阿米巴的经营成果反映在阿米巴的经营主体的报表上,让每个人都能够及时的看到自己的组织的经营结果,激发大家去及时发现问题和改进工作,实现全员经营。这样在阿米巴层面就会出现很多具有经营意识的人,为企业的发展也培养了人才的储备。


阿米巴经营的探索与实践

图1.阿米巴经营的目标


阿米巴经营思想在引入到中国后在企业界进行了诸多的实践,阿米巴的理论在中国企业的实践中也得到了进一步的发展,并形成了一套具有中国特色的阿米巴经营的体系。


企业要实现阿米巴的经营体系,需要具有以下几项基础的条件:一个经营平台、一个内部市场、一个经营机制和一个经营会计体系。



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图2.阿米巴经营体系的基础条件


企业建立阿米巴经营体系要由5大要素组成:阿米巴组织、内部价值链、阿米巴预算、阿米巴核算以及阿米巴的绩效考核。


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图3.阿米巴经营体系


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阿米巴经营体系:划分阿米巴组织体系


阿米巴组织体系:


基于内部管理组织,建立一套阿米巴组织体系,可以按照组织的级次分级,一级阿米巴主要是采购组织、生产组织、销售组织;在生产组织之下进一步细分为二级阿米巴、三级阿米巴等等。



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阿米巴经营体系:建立企业内部价值链


一般的供应链系统主要解决的是业务处理信息化的问题,而从阿米巴经营的角度看,企业在构建这个业务平台时多了一条主线,这就是以经营利润核算为基础的全价值链的核算管理主线,由阿米巴核算来贯通全过程。


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图4.内部价值链


在价值链上以内部交易的方式进行交易,通过制定公平、公正的内部结算政策,进行内部结算。如某企业的一级价值链上的阿米巴组织之间的结算关系图如下:


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图5.阿米巴内部结算关系


将各环节上的阿米巴创造的价值在该环节进行核算,从而可以把不同的组织经营的结果进行客观的计量,通过利润的实现能力,对各阿米巴的绩效进行客观的评估。


内部定价:在价值链上内部定价是最关键的要素,制定内部结算的价格要秉持公正、公平的原则,既要保证其在价值链上下游环节之间的利益的公平划分,还要能够与市场上相同或者类似的产品的价格的相一致,使得企业的内部价值链不与市场脱节。


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阿米巴经营体系:建立阿米巴预算体系


新钢联以目标利润为导向,建立起一套产、供、销一体的预算体系。


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图6.经营预算体系


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阿米巴经营体系:阿米巴核算


通过阿米巴经营会计来支撑企业的阿米巴经营的活动,阿米巴经营会计从组织的计划预算到核算及报告,最终给出阿米巴经营的绩效结果。阿米巴会计建立独立的阿米巴核算体系和经营台账,从业务源头进行业务处理数据的归集,形成阿米巴会计的账簿,通过账簿出经营和管理所需要的各类的分析报告。


按照阿米巴组织体系进行核算,建立一套阿米巴经营会计的核算体系。


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图7.阿米巴经营会计


在企业进行会计核算的时候,满足对外法人组织的财务核算是企业进行会计核算的基本要求,而按照阿米巴组织进行内部核算的体系与按照法人的内部核算的体系的要求有很多的不同,因此在建立内部核算体系的同时,还按照法人主体建立一套对外的财务核算体系,来同时满足对外报告和对内管理两套要求,并且业务系统可以实现与两套核算系统数据集成,自动核算两套核算体系的数据。


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图8.财务核算体系与阿米巴经营核算体系


阿米巴经营会计按照内部管理的核算口径来进行核算,与按照法人主体和会计制度进行核算的财务核算有所不同,二者是基于不同的要求所建立的不同的核算体系,主要体现为以下的几个方面:


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图9.财务会计与经营会计的差异


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阿米巴经营体系:阿米巴绩效管理


阿米巴以利润考核为导向,尤其是对于生产巴,改变了以往按照成本考核为导向的做法,改为里利润考核为导向,以内部利润为考核的主要指标。


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图10.目标利润为核心的绩效考核体系


各级阿米巴的绩效考核指标如下:


一级阿米巴的绩效指标:


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图11.一级阿米巴绩效指标


二级及以下级的阿米巴的绩效指标:


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图12.下级阿米巴的绩效指标



阿米巴的信息化



阿米巴核算需要核算到每个阿米巴的每一天的业务,涉及很大的数据量和工作量,只有通过计算机来支持才能变得可行,因此提供一个支持阿米巴经营体系的软件系统对阿米巴经营体系的实施是一个重要的保障。


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图13.阿米巴经营信息化框架图


信息系统要能够实现以下的几点要求:


1.阿米巴经营的信息系统需要能够把业务处理的数据及时的收集到阿米巴核算系统,因此需要已经实现了信息化的业务系统与阿米巴核算系统实现一体化的集成;


2.系统建立阿米巴的内部交易结算体系,支持企业内部价值链的定义,并可以支持阿米巴之间的产品和服务的内部结算;


3.系统能够将内部的阿米巴组织与对外的法人组织独立分开,建立一套基于阿米巴组织的核算体系。将阿米巴的业务以及内部交易的有关处理,按照内部核算规则以及内部交易价格进行核算,包括采购、生产、销售、服务、职能的全部业务的核算;


4.系统支持按照阿米巴组织编制预算,能够支持企业把总的预算目标分解成各阿米巴的经营目标,以及对于预算执行情况的记录;


5.提供满足阿米巴绩效考核的相关指标的报表,以及为企业和阿米巴经营服务的经营分析报表。



阿米巴经营的价值



实现阿米巴经营给企业带来的价值,包括从企业的效益、部门的绩效、经营过程可视化、沟通机制、人才培养等多个方面。


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1.实现全体人员参与经营。通过激发所有员工的积极性,发挥大家的主观能动性,主动把工作做好,主动完成工作目标,从而实现各阿米巴的经营目标。


2.根据核算衡量部门贡献度,加强目标意识。通过将经营目标下发到阿米巴,使得每个阿米巴更清楚自己的目标,通过将每个阿米巴的经营的贡献及时报告,使每个人每天都了解自己组织的经营的状况,对于实现目标所出现的偏差进行高度关注。


3.实现可视化经营。由于阿米巴的核算体系可以按天来反映经营的状况,使得原来企业从财务按月出具报表,反映经营情况滞后的问题得到根本的改变,可以从每天了解经营过程的情况和发现问题,从而实现可视化的经营。


4.“上情下达”和“下情上达”的协调。通过阿米巴的经营的体系,可以使企业的上层及时了解下级的经营情况,也可以使下级对企业上级的目标实现情况及时的了解,使得传统的经营信息不通畅的问题得到解决。


5.培养有经营意识的人才。阿米巴的一个重要的目标就是要培养更多的经营人才,能够将企业的收益做大,为企业的发展提供人才的支持。



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