90后已经成年,90%的企业正在重构

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90后已经成年,90%的企业正在重构


2018年刚到,朋友圈就出现了各种18岁的照片。原来,最后一批90后已经年满18岁,这预示他们将在未来几年内迈入职场。人口结构的变化正在影响着领导者成功的条件。越来越多的年轻人期望在工作生活中通过机会、指导和有挑战的任务获得发展。同样,最复杂的组织认为领导力发展比培训更重要。


随着数字化转型颠覆横扫每一个主要行业,企业的领导能力逐渐出现落后于企业数字化转型的步伐。领导力是“企业中长期存在的问题”—— 一个似乎从来不会结束的挑战。如今已不同以往,企业不仅需要更多优秀的领导者,也需要完全不同类型的领导者。简而言之,企业需要培养新型的更加年轻、灵活、“具备数字化潜质”的领导者。

 

当前的领导力较之发挥其“艺术”性,更多的是如何应对领导者面临的挑战。尤其是向数字化的转变极大地驱动了企业的巨变。不幸的是,许多首席执行官(CEO)并不了解这个问题的重要性。最近对全球范围内的 800 名企业高管的行业研究显示,67% 的企业高管认为技术将比人力资本催生出更大的价值(64%的企业高管认为人力是成本而不是价值的驱动力量)。尽管人力资本与技术一直是具有争议的话题,但是一部分高管仍然以放弃培养领导者为代价,持续关注企业技术。


90后已经成年,90%的企业正在重构


数字化领导者需要新技能


技术固然十分重要,但人力资本也不可或缺。Google、Lyft、WL Gore等高效企业将领导力看作是一种团队精神,并且招聘善于合作、补位和团队运作的领导者。

 

旧的企业模式已停止运作,领导者需要具备新的能力。但大多数企业仍是数字化的“移民”,尚建立在诸如财务报表、管理机制等旧模式的基础上,仍然对新世界感到陌生。如今,企业正在追求不同的目标,如创新和高速发展。90% 的企业正在重构组织,以增加活力、团队导向和联结。这些变革不仅需要新型的企业运营模式,也需要不同类型的领导力来组织和执行这些模式。

 

由于这些转变,组织需要依托能够领导团队及构建生态系统的人才。这种新型领导者必须了解应该如何建立和领导团队;保持人员相互联系,积极参与;营造一种创新、学习和不断进取的文化氛围。同时也必须善于领导合同工、临时工和大众人才等劳动力。

 

领导者需要具备跨领域的技能是大势所趋。如今,GE、IBM、Nestlé、Xerox 和 Mastercard 等企业将领导者们召集在一起致力于共同设计和解决问题训练,通过挑战他们来了解不同的企业职能、行业和技术是如何相互作用来形成解决方案的。职能负责人通过精通单一职能而晋升为高管的时代正在走向终结。

 

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或许最重要的是创新和冒险定义了当前的高效领导力。用 Facebook 首席执行官马克·扎克伯格的话来讲就是“最大的风险就是不去冒任何风险,在这个正在迅速变化的世界里,不冒风险注定会失败”。对绩效优秀企业的领导力文化来说,冒险是其中最重要的驱动力。


人口结构变化左右领导力命运


人口结构的变化正在影响着领导者成功的条件。一代又一代年轻人期望在工作生活中通过机会、指导和有挑战的任务获得发展。同样,最复杂的组织认为领导力发展比培训更重要。他们将组织设计、工作设计、指导和发展项目结合在一起,创造出所需要的领导者。

然而,如今许多公司的领导力规划仍旧是太过头重脚轻,阻碍了年轻人获得他们所需要的在职学习和发展的机会,并使得组织不得不挣扎着更早地建立其领导力规划。超过 44% 的年轻人正担任着领导职务,但是大多数人认为自己在当前岗位几乎没有发展甚至零发展。在今年的调研中,54% 的企业称有针对年轻人的优秀或充足的项目,这比两年前提高了 21%;尽管有这些转变,年轻人仍然认为自己被遗忘了,而只有 28% 的年轻人认为自己的组织正在充分利用其技能。为了满足企业需求,满足终身发展和更快速发展的愿望,许多正式的领导力发展计划补充了发展任务、外部经验、有挑战的项目,并增加员工与内外部领导者的接触和认知。


90后已经成年,90%的企业正在重构


拥有强效、基于经验的培养项目的企业比例从 2015 年的 47% 上升到2017 年的 64%。德勤最新调研显示,正规培训被认为是最不具价值的领导者培养投资之一。相反,公司应该重点建设领导力文化、冒险精神、知识分享和矩阵式管理,培养未来的领导者。

 

成为数字化领导者

 

大多数企业最需要的是培养领导者的数字化能力。根据德勤《2017 年全球人力资本趋势》参加调研企业提供的信息得出,如今只有 5% 的参加调研企业认为自己拥有充分且优秀的数字化领导者。然而一项积极的变革信号显示,72% 的企业正在发展或开始发展注重数字化管理的新型领导力项目。

取得成功并不容易。德勤基于与 MIT 有关的研究而做出的数字化领导力调研显示,领导能力在三方面发生了转变:领导者的思考方式、领导者的行动方式及领导者的反应方式。

 

领导力是组织从“追寻”数字化向“成为”数字化转型的关键所在。对组织和领导者而言,这涉及了三种不同类型的转型。

 

认知转型:领导者需要以不同的方式思考

行为转型:领导者需要以不同的方式行动

情感转型:领导者需要做出不同的反应

 

这些转型展示了数字化转型有多么彻底。组织应该对数字化领导者有一定的核心期望:他们需要了解尚未完全明确的外部趋势,帮助组织想象数字化的未来,以促进转型的方式来模糊内部和外部边界,教育他人,重新利用专业技术,并运用设计思维的方法培养创新能力。


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以上广泛列举了领导力特征,但重要的是并不是每个数字化领导者都会做相同的事情。我们看到以下三种不同类型的数字化领导者,并且大多数组织将需要这三种类型的领导者。

 

数字化投资者:拥有风险投资思维、能够发现机会、在人才和想法方面投资、建立伙伴关系,以及构建生态系统来促进创新和企业繁荣的高管。

 

数字化开拓者:善于重新构想未来、塑造全新和不同的企业模式,并领导成功的数字化策略的业务或职能领导者。

 

数字化转型者:善于在彻底变革中带领人员,并实现业务转型的领导者。

 

对于数字化投资者,首要任务是教育。其中包括对没有充分了解转型本质的董事和其他高级领导者的教育。另一项挑战是合理的投资决策,如是选择内部投资,还是向外部供应商采购信息系统——后者费用较少但也缺乏对设计的把握。数字化投资者还必须判断如何在数字化转型中平衡当前的业务模式并将之整合到新的数字化模式中。

 

数字化开拓者在许多方面是创新的灵魂。他们为整个组织设定愿景、保持企业长青、谋划未来两到三年的发展路线、推动变革以及提升组织全新的数字化能力。他们确保了整个组织拥有协调一致的数字化前景和规划。


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着手点

 

  • 重新思考企业的领导力模式:新模式应包含创新、增长、包容性、团队合作及协作理念。


  • 在企业中发掘具备数字化潜力的领导者:确定能够担任投资者、开拓者和变革者的领导者,并给予培训,帮助他们抓住机会。


  • 确保责任制:发掘对高层和董事会负责的人才和团队,将培养领导者作为企业策略的一部分。


  • 更快地提拔年轻人担任领导岗位:为他们提供在职学习的机会和在资深领导者的支持下带领团队和项目的灵活性。让他们担任反向导师,帮助高管学习技术、工作实践和关于年轻员工的文化。


  • 通过领导力策略培养冒险精神和实践能力:随着人才发展新的技能,领导力项目必须跨部门并关注新产品和服务创新,鼓励冒险和试验。


  • 超越传统领导力培训:相反地,要将关注领导力策略,强调文化、授权、冒险、知识共享、充分接触、矩阵式管理和培养人才作为指引。引入外部领导者并重新思考企业领导力的供应商,许多供应商仍停留在老旧的运营模式和传统的领导力思维中。



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