【企业管理】流程太像公路了!

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所属分类:管理干货

【企业管理】流程太像公路了!

引   言

流程像公路,是流程管理实战高手的深刻体会。这个比喻帮助最广泛的人群理解流程管理的重要性、明白如何搞流程管理和抓住流程管理的关键要素。企业流程管理,恰如公路运输投送,路越宽阔、道越通畅,车速就越快,企业的业务承接和拓展能力就越强,就越有发展活力和后劲。所以,企业要根据自己的业务需要规划自己的内部“路网”,用最高的性价比建设自己内部的“公路”,既防止“路不通畅”,又避免“盲目建设”,尽量减小运转摩擦和无为损耗。希望所有的企业内部既有自己的“羊肠小道”,又有自己的“高速公路”!

一、制度流程图——公路线路图

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流程图,就像一条公路的线路图,流程由不同岗位活动节点组成,公路则有路标。

在信息表达上,图比文字要好很多。所以,流程标准文件,一定要重视流程图的绘制。有些企业不重视流程图,认为在制度中用文字描述一下业务逻辑即可。但是,你要思考一个问题,再详尽的地图文字说明,都不如一张图直观、精准。

这也是为什么,企业发展到一定阶段后,一定要进行“制度流程化”的原因。因为制度对岗位工作指导性严重不足。

反过来讲,如果一家企业只有制度,那说明这家企业要么规模很小,暂时还不需要向管理要效益沟通成本也不高,要么是一家人浮于事管理很差的公司。

二、流程命名——公路名

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公路有名字,流程也有名字。流程命名,最重要的就是反映业务范围和业务本质。流程名字虽小,但会影响内部传播。

三、流程端点——路起终点

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公路有起终点,流程也是如此。因为企业很多流程是各部门分头编制,所以流程之间断点现象非常严重。


企业在流程设计时,一是要强化跨部门整体设计流程;二是要做流程穿越,识别流程断点和冲突点


流程起终点的识别,背后体现的是对业务管理水平。比如,某企业“启动会流程”,很显然,这个流程就不够端到端,也缺乏端到端业务目标的识别。

四、流程并行设计——主干线并行设计

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流程与公路一样要尽可能并行设计,这样才能解决效率问题。有一些流程缺乏并行设计,首先是业务管理规则不清晰导致,谁也不知道各个领导看啥,所以就只能串行设计。

另外,大家要注意,并行设计不仅仅是指一条路,还包括主干线的并行设计。比如,从广州到深圳,不仅仅要关注某一条高速公路几个车道如何设计,还要关注修几条高速公路可以并行运行处理不同的需求。所以,流程的并行设计,也是全局且多层级的并行设计,活动节点要并行,子流程也要并行设计。

五、流程细化——公路指示牌

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很多企业制度流程写得非常粗放。即,有流程但没内涵,缺乏一些业务管理标准。

流程只有不断沉淀知识,这家企业才有记忆,组织能力才能可复制,可以积累。

所以,重要的流程活动节点描述一定要详细。不仅仅规定清楚由谁来做,还要关注怎么才能做好。

六、流程负载——公路流量

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公路设计时会考虑物流量。流程设计也是如此,要考虑流程负载。

而且,随着业务的变化,要不断优化流程。比如通过增加处理岗位人手,提升业务处理量等。

七、流程设计合理化——线便捷化

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很多企业困惑,流程制度也制定了,也发布了,但为什么大家就是不执行。

根据我的经验,流程执行力的第一影响因素是流程设计的合理性

比如,有一些道路在设计的时候,只考虑了车辆,没充分考虑行人的需求,也没有高架桥。本来很近的一个路口,要绕很远才能走到对面,这时有人违规实际上是很难避免的。

所以,要想提高流程执行力,流程检查是一方面,更重要的是在流程设计环节。要充分征求流程相关方的意见并论证,并重视新流程实施推广期的问题跟踪和处理。否则,只关注理论完美,但一厢情愿、自上而下的流程设计,最终是很难得到拥护的。

八、岗位认证——路考

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汽车上路要考驾照,这个确保了公路网络运行的顺畅和安全。

其实,流程亦是如此,特别是一些面向客户服务的岗位。需要建立岗位认证体系,经过认证再上岗,决不能把问题和试错留给客户。某企业一个业务的退单率达到35%,我说为什么做业务上岗认证,他们说“太麻烦了吧”,这是对客户服务的不敬畏。

九、流程关键控制点——测速点

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有些部门光负责生流程,不负责养流程。企业往往把流程制定作为一个重要工作,甚至纳入到考核中。但,实际上,流程得到执行才是最重要的。

没有检查就没有执行,所以,企业一定要针对核心流程的关键控制点做定期检查和诊断。及时发现问题,并预警和纠正问题,甚至直接纳入考核。

这方面我举两个例子。一些企业通过统计审批流程时效,可以实现内部运营效率的提升。比如,规定公司每个节点平均审批时间控制在1天内,那么超过标准时间,就可以通过短信等方式进行预警。再比如,某企业商务团队考核订单及时处理率,就是对关键环节进行管控。

十、流程检查/审计——路检查


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针对重点路段进行检查,而且不同时期可能检查重点不一样,流程也是一样。

流程检查重点


1

要有定期做流程检查审计的机制


2

针对重点业务域展开工作,不要面面俱到


3

要结合阶段策略性工作,比如上半年可能重点检查项目管理,下半年可能重点检查客户服务领域

在一些行业,流程检查本身就是一件非常重要的工作。比如连锁企业,就要通过督导检查机制,实现对业务管理的标准化和质量管控

十一、流程优化——公路保养

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公路建设完成的那一刻,就要开始维护,持续优化。流程亦是如此,也需要持续优化。

企业流程优化长效机制的建立是非常重要的。事实上,流程优化是流程体系建设的主要手段。流程不是设计出来的,是围绕业务问题,不断优化出来的。流程持续优化的能力,直接决定了一家公司流程建设水平。

但是,很多企业倾向于让业务部门放羊式各自负责,这就有点像让司机做公路养护一样。虽然业务人员天天跑流程,他们也应该参与到流程优化工作中来,但流程优化工作本身也需要全局视角、需要流程专业知识,所以,企业应该投入专业团队围绕流程推动、组织和辅导各部门做流程优化。

十二、流程重组——快速公交系统

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不仅仅做流程优化,还要做流程重组。因为流程优化只能解决一些局部的问题,敲敲打打是可以的。

现在很多企业面临客户端的挑战越来越大,组织需要转型,业务模式需要重新设计。这时,局部优化已经无法解决根本问题,就需要通过流程重组解决。


流程重组,是围绕业务目标,重新思考,对所有管理要素进行整体重新设计,包括组织、能力、绩效、IT等


企业要想运营好,就要先做制度流程建设。



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