稻盛和夫传承松下幸之助的量化分权之道-阿米巴经营模式的基础

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如今,令中国企业深深着迷的阿米巴经营方式,以经营哲学为基础,是稻盛和夫站在巨人肩膀上的伟大创造。

长久以来,近现代日本企业的普遍成功被认为跟“日本实业之父”——涩泽荣一有着密不可分的关系。

涩泽荣一对日本企业经营的深远影响,并不在于他一生参与创办了500多家企业,而在于他的经营思想。【既讲儒家的忠恕之道,也讲精打细算赚钱之术】便是他的经营之道:对经营活动有着深刻认识的他给予后人这样的忠告:“算盘要靠《论语》来拨动;同时《论语》也要靠算盘才能从事真正的致富活动。”

传统观念总把“义”与“利”对立起来,以至于形成“无商不奸”的看法,当把这种观念绝对化之后,对国家和社会的发展却产生了极大的害处。因此,涩泽荣一主张企业经营需要“义利合一”。

虽然用现在的眼光来看,涩泽荣一似乎没有总结出系统的经营思想,但他把来自中国的儒家思想与西方的商业伦理观合为一体,深刻影响了后来的日本企业家,为阿米巴经营方式的问世奠定了坚实基础。

如何缩小《论语》与算盘间的距离呢?

稻盛和夫传承松下幸之助的量化分权之道-阿米巴经营模式的基础

阿米巴经营

沿着涩泽荣一的理论,日本企业家开始了不懈的实践探索。其中最突出的当属日本松下集团的创始人,位列日本“经营四圣”之首的松下幸之助。松下在日本被誉为“一手拿着论语,一手拿着算盘”的“经营之神”。

为了将《论语》与算盘合二为一以促进企业发展,松下在涩泽荣一理论的基础上创立了系统的经营哲学,来指导经营实践,其中“自来水哲学”是他展开经营活动的哲学基础。

何谓“自来水哲学”呢?松下有一次去考察市场,看到一个渴极的乞丐,拧开路边水龙头就喝。他想到,像自来水这么便宜的东西,即使在喝之前未得到允许,也不会受到指责。那么,松下做家电,也要制造出价格便宜质量最好的家电,让松下的家电产品也像自来水一样造福人类。

在这样的哲学基础上,他确立了系统的经营理念,由此派生出一系列的经营原理和原则,如水坝式经营、玻璃式经营。同时,松下也发明了一系列经营手法,如松下的事业部制(即同时开创了SBU量化分权)、终身雇佣制、年功序列制等,这些技巧均对日本企业产生深远的影响。

以下为松下哲学体系落地的简单逻辑图:

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阿米巴经营

松下哲学贯彻逻辑图

松下的经营思想对日本企业产生了巨大影响。

上世纪五十年代后,越来越多的日本企业开始效仿松下展开事业部制,取得了巨大的经营成功。其中最著名的当属阿米巴经营模式的创始人“经营之圣”稻盛和夫先生

稻盛先生曾经这样说道:“在我创立哲学的过程中,最值得一提的是松下幸之助的经营哲学(给我的帮助)。松下并没有很深的学问,可是他为什么能够创造如此辉煌的经营业绩呢?我为了知道其中的秘诀,如饥似渴地读着松下的书。并且,我把松下的想法和自己的想法相互比照。”

稻盛和夫不但很好地继承了松下的经营思想,还将它发扬光大。稻盛和夫对松下经营思想的继承和发展,在许多方面都有所体现。从以下几个方面来举例阐述:

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阿米巴经营

一、水坝式经营

松下提出,一旦下大雨,河流就可能发大水,产生洪灾;而持续无雨,水量就会不足,又会产生旱灾。为了解决这个问题,则应建设有拦阻和储存河水功能的水坝,使水量尽可能不受天气和环境的左右。经营方面也一样,景气时就好像下大雨的时候,这时应该保留一定的储备资金,放在“水坝”里。企业不景气的时候就好像庄家面临干旱的时候,这时就可以“开闸放水”,启动储存在“经营水坝”里的资金来应对危机,企业就不会受太大影响,而能够维持稳定的发展,这就是“水坝式经营”的理念。

当时人们普遍认为:由于没有充足的现金,建设应对危机的“水坝”很难实现。对此疑问,松下回答:“那种办法我也不知道,但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”松下的这一回答,给了稻盛很大启发,稻盛和夫曾经回忆道:“松下先生的话对我来说简直就是真理。”

由此,稻盛和夫在他的著作《实学:经营和会计》中第一条就明确了“以现金为基础的经营”的经营原则,即企业要积累足够的现金,而不是向银行借债来经营。

稻盛和夫将从松下那学来的“水坝式”经营发挥得淋漓尽致。

作为一个通讯事业的门外汉,稻盛和夫在1983年创立DDI(KDDI的前身,日本第二大的移动运营商)的时候,几乎所有的股东都明确反对。但他力排众议,他说服股东的理由就是“京瓷现在手上拥有1500亿日元的现金储备,我们投资1000亿日元进入通讯业,即使没有产生一分钱的收获,也不会影响京瓷正常的经营。”

后来,股东们都全力支持稻盛和夫向NTT发起的挑战,DDI也后来变身KDDI并取得巨大成功,目前KDDI已发展成为年销售额3万多亿日元,营业利润近5000亿日元的世界500强企业。

这就是“水坝式经营”的巨大作用。

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二、玻璃式经营

玻璃式经营,顾名思义,就是经营活动像玻璃一样公开和透明。

松下认为,在公开和透明的基础之上,企业的经营状况对所有的人都应清澈可见,不加掩饰,员工能清楚地看到自己的劳动成果,也能感受到高层的信任和真诚。玻璃式经营的实质是企业经营者与员工坦诚相待,互相信任。最可贵的是,松下在快速发展后,依然将这种做法保持到底。由此,员工的主人翁意识被激发,士气也深受鼓舞。

松下的这一理念渐渐被一些有远见的企业家接受并效仿。

而稻盛和夫更是明确将“透明经营”写入在京瓷的经营原则中,强调不但企业高层要知道员工在干什么,而且员工也要了解高层在干什么。为了落实这一原则,稻盛和夫强调领导者要严格自律,公正无私,如实向员工提供企业的各种信息,即便有“不好的事”,也不能肆意隐瞒。

“透明经营”被越来越多的优秀企业所接受,通过采取透明化经营,让“纳垢”在企业内部无容身之处,彻底杜绝了官僚主义的滋生土壤。通过实现透明化经营,加强组织成员之间信息共享与交流,加快了决策速度,也是“化解大企业病”的必由之路。

值得说明的是:透明化经营并不是说什么信息都公开,而是让不同层级、不同岗位的员工清晰地掌握在本岗位做出决策所需要的信息。

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三、松下的事业部制经营方式

松下对事业部制的探索,也是其对后世影响最深远的地方之一。

事业部制是松下实现《论语》和“算盘”对接的关键环节。以事业部制为纽带,松下在实践中不断完善自身的经营哲学和经营之术,最终成就了松下的辉煌事业。而对后来的企业家来说,事业部制是一种充满启示的经营模式,稻盛和夫沿着松下事业部制构建的思想走了下去,最终实现了阿米巴经营模式。

松下采取“事业部制”的出发点与内涵,和欧美大企业采取“事业部制”优化资源配置和财务管控的管理出发点截然不同。

松下电器在企业规模还较小的情况就采取了事业部制。关于实行事业部制的目的,松下幸之助曾这样说过:“当企业规模尚小时,只有我一个人进行管理就够了,但是,当企业逐步发展起来时,自己常常是忙于应付,力不从心。因此,必须选择另外的人来分担我的工作,而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立,形成一种经营责任,也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算,不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之,事业部是真正考验企业家水平的地方,是出人才的地方。”

事业部制是松下经营的根本,一切出发点都是围绕培养人才展开的。

松下不断地将事业部分离出去,使之成为一家独立的公司,各个事业部采取独立经营,事业部之间进行市场交易,独立核算,自负盈亏。事业部制让松下公司实现了迅速发展。

因此,从某种意义上,事业部制可以看作是阿米巴经营模式的雏形。

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四、将量化分权发挥到极致,实现全员参与的阿米巴经营方式。

松下对事业部制的探索为阿米巴经营奠定了坚实基础。

只是在松下的时代,IT技术尚不成熟,如果在事业部制的基础上划分更小的经营单位,其巨大的工作量将不是人力所能胜任的。

到了稻盛和夫的时代,随着IT技术的发展,事业部经营单位具备了进行更为精细化划分的条件,利用先进的IT工具系统,已经可以将经营状况核算到每一天甚至每小时。

稻盛和夫说:“所谓的阿米巴经营模式,就是将整个企业划分为一个个被称为‘阿米巴’的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培养出具有经营意识的领导。各个阿米巴自行制定各自的计划,实行独立核算,并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都成为主角,主动参与经营,进而实现全员参与经营。”

很显然,稻盛和夫沿着松下“事业部体制”(即:事业SBU量化分权)的经营思想,在的京瓷公司得到了进一步深化实施,完成了微事业量化分权(即:Min-SBU量化分权)体制的建设,并最终实现了细胞单位的事业量化分权(即:Cell-SBU量化分权),创造出举世瞩目的“阿米巴经营模式”。


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